As melhores práticas de avaliação de desempenho
por Frank V. Cespedes
Neste artigo, examino as melhores práticas de avaliação de desempenho e tento ajudar os gerentes a refinar como o processo é planejado, conduzido e repetido. Seguir essas recomendações pode melhorar o desempenho dos funcionários, além de fornecer aos gerentes uma estrutura mais eficaz sobre como ter essas conversas às vezes difíceis, mas necessárias.
Repensando as avaliações de desempenho
Repensar as avaliações de desempenho não deve significar livrar-se dessa responsabilidade gerencial essencial. Então, qual é o propósito e os principais componentes de um processo de avaliação de desempenho eficaz?
O objetivo das avaliações é duplo: uma avaliação precisa ser acionável do desempenho e, em seguida, o desenvolvimento das habilidades dessa pessoa de acordo com as tarefas do trabalho. Para os destinatários, o feedback tem valor intrínseco e extrínseco. Em vários campos, pesquisas mostram que as pessoas se tornam em alto desempenho ao identificar áreas específicas em que precisam melhorar e, em seguida, praticar essas habilidades com feedback de desempenho . Vários estudos de carreira indicam a importância do trabalho versus outros tipos de experiência. Um estudo desde 1988 (e atualizado 20 anos depois com resultados semelhantes) descobriu que a experiência de trabalho (atribuições de trabalho, relacionamentos organizacionais e especialmente feedback de desempenho) é responsável por cerca de 70% do aprendizado de desenvolvimento profissional relevante para o avanço na carreira, com cerca de 15% cada para cursos formais de treinamento e experiência de vida (hobbies, interesses, família: as outras coisas que você faz e ama fora do trabalho).
Para quem dá feedback, o processo é fundamental para fazer com que as pessoas pratiquem as coisas certas, priorizem oportunidades e esclareçam as responsabilidades do indivíduo versus o gerente ou a empresa. Também é fundamental para uma liderança eficaz. Quanto mais alto você sobe em qualquer organização, mais dependente você fica do desempenho dos subordinados. Essa realidade tem implicações no que os gerentes devem fazer antes, durante e depois de uma avaliação.
O que fazer antes da avaliação
No trabalho contínuo com seus funcionários, os gerentes devem primeiro deixar claros os padrões, incluindo padrões éticos , pelos quais o desempenho será julgado: o que é importante e o quanto você espera. Isso pode parecer óbvio, mas muitas vezes não é feito porque os novos gerentes não têm certeza ou estão desinformados sobre como as metas da unidade se alinham com a estratégia; porque gerentes experientes podem ter perdido contato com mudanças de mercado ou de estratégia; ou porque, ao longo do tempo, a rotatividade na administração resulta em sinais mistos sobre o desempenho.
Em segundo lugar, as avaliações de desempenho são sobre o que as pessoas fazem para ganhar a vida e, muitas vezes, seus salários e atribuições de trabalho. Esses tópicos importantes levam tempo para serem discutidos. Você deve reservar um tempo em sua agenda para evitar revisões rápidas que deixem as pessoas confusas ou desvalorizadas. Os gerentes também devem dedicar um tempo para prestar atenção aos comportamentos das pessoas muito antes da data real da avaliação, se forem úteis sobre o impacto desses comportamentos no trabalho sobre outras pessoas dentro ou fora da organização. Você quer que as pessoas se concentrem nas relações causais relevantes e não apenas encenando a tendência humana natural de atribuir o crédito pelos bons resultados a si mesmo e as causas dos maus resultados a alguém ou alguma outra coisa.
Terceiro, avaliações eficazes exigem um julgamento sobre as causas do desempenho de uma pessoa. Por exemplo, os problemas de desempenho são consequência de deficiências de motivação ou habilidade? Algumas pessoas podem trabalhar duro, mas carecem de certas capacidades: o treinamento e o coaching podem melhorar essas capacidades? Outros podem ter as habilidades, mas falta motivação : incentivos ou processos diferentes podem aumentar a motivação? Ainda outros podem aparentemente não ter motivação e habilidade relevante: este é o trabalho certo para essa pessoa? Um plano de melhoria de desempenho pode ajudar, ou um papel diferente onde suas habilidades podem ser melhor utilizadas? Ou é hora de substituir essa pessoa?
Finalmente, as estrelas geralmente têm alta motivação e capacidade: o que pode ser feito para recompensar, reter e aprender com os comportamentos das estrelas?
Estes não são julgamentos fáceis de fazer sobre os seres humanos. Mas eles são necessários e implicam em diferentes planos de ação. Sem eles, é difícil ser mutuamente produtivo durante a avaliação.
O que transmitir durante a avaliação
Aqui estão cinco etapas úteis para orientar uma conversa de avaliação de desempenho:
Transmita sua intenção positiva.
Uma avaliação é sobre feedback destinado a aumentar a eficácia do destinatário. Se você realmente não tem essa intenção — por exemplo, se acredita que questões de motivação e/ou habilidade superam a contribuição potencial, então você não está realmente tendo uma conversa sobre desempenho e pode ignorar as etapas a seguir. A conversa que você deve ter é aquela em que você discute a remoção dessa pessoa desse emprego.
Por outro lado, considere uma avaliação com um funcionário promissor com quem você investiu tempo. Você pode esclarecer sua intenção observando: “Você fez um bom trabalho se adaptando à função e orientando-se para nossa empresa. Seu desafio agora é fazer a transição para funções mais independentes no próximo ano. Isso significa que uma direção ou intervenção de tarefa menos específica está disponível para você quando surgem problemas. Então, estou contando com você para lidar com mais por conta própria, e avaliarei isso em nossa próxima avaliação.”
Esse funcionário pode responder: “Eu entendo, mas você pode me patrocinar para treinamento em áreas em que serei mais independente e esclarecer os julgamentos e decisões em que você deseja permanecer envolvido versus aqueles em que agora tenho mais permissão?” Ambas as partes estão agora trabalhando em comportamentos acordados, não apenas slogans como “seja mais estratégico” ou “demonstre qualidades de liderança”.
Descreva especificamente o que você observou.
Quanto mais específico e descritivo seu feedback sobre pontos fortes e fracos, maior a probabilidade de a outra pessoa entender. Descreva incidentes ilustrativos ou críticos que indiquem o impacto no desempenho. Muito feedback de desempenho é do tipo “faça o bem e evite o mal”. Isso pode parecer inofensivo, mas o feedback excessivamente geral aumenta os sentimentos de defensividade, em vez de abertura à mudança de comportamento, porque envolve julgamentos amplos e convida a contra-ataques em vez de discussão.
Por exemplo, dizer “Sua apresentação foi ruim” é pouco mais do que uma percepção e uma exortação para “melhorar”. Dizer: “Sua apresentação não incluiu informações sobre dados demográficos, custos totais do ciclo de vida e condições de pagamento” torna mais fácil receber comentários negativos e tomar medidas corretivas porque tanto o gerente quanto o funcionário podem agora se concentrar em elementos que podem ser melhorados.
Declare o impacto do comportamento ou ação.
Muitos funcionários desconhecem o impacto de suas ações nos resultados. É por isso que temos gerentes. Mas gerenciar significa discutir as ligações de causa e efeito entre comportamentos e resultados. Por exemplo, uma coisa é dizer a um vendedor: “Você não se conectou com o comprador”. Outra coisa bem diferente é dizer: “Você interrompeu as pessoas durante a reunião, e isso fez com que o comprador ficasse menos aberto a ouvir suas ideias”.
Lembre-se de que as pessoas não mudam sua personalidade após uma avaliação de desempenho. Concentre-se nos comportamentos dentro do controle de uma pessoa. Isso também ajuda a minimizar um viés de clonagem comum nas organizações: há um problema com o desempenho dessa pessoa ou seu desempenho é alcançado usando um estilo que seu gerente não usaria para fazer o trabalho? Seja sempre claro sobre a diferença.
Peça para a outra pessoa responder.
Avaliações eficazes são uma transferência de informações de duas vias, não apenas instruções de um gerente. A maioria das pessoas quer saber sobre seu desempenho. Mas o efeito Rashomon está vivo e bem nas empresas; duas pessoas podem observar o mesmo evento ou resultado, mas interpretá-lo de forma diferente.
O diálogo é importante, portanto, não apenas porque é educado e tipicamente característico de culturas organizacionais eficazes, mas também porque testa suposições e raciocínios. Minha visão de suas interações com colegas faz sentido? Aqui estão os dados ou outras entradas que estou usando para fazer essa avaliação: O que estou perdendo? É uma questão de recursos ou outra coisa? Aqui estão as prioridades em nossa unidade: Você entende e concorda? Se não, por que não?
O diálogo também abre outros propósitos relevantes de uma avaliação: a possibilidade de que comportamentos, políticas ou estilo de gestão do gestor possam fazer parte do problema e da oportunidade de desempenho.
E daí? O que agora?
Uma avaliação é incompleta sem uma discussão das próximas etapas nas quais ambas as partes assumem a responsabilidade apropriada pelas opções de mudança. Mas a responsabilidade por esse fechamento é do gerente. Em quais ativos você pode capitalizar para aumentar a eficácia? Existem tarefas que podem aumentar o aprendizado, a prática deliberada ou outros elementos relevantes para as tarefas principais? O RH pode ajudar? Qual é o cronograma e as referências a serem usadas na medição do progresso após a avaliação?
O que fazer após a avaliação
O maior impacto das conversas sobre desempenho geralmente é o que acontece após a avaliação. Muitas vezes, nada acontece: a avaliação é um evento anual isolado e, portanto, tem pouco impacto real. Mas a pesquisa sobre mudança comportamental e a melhoria contínua necessária para a inovação destaca a importância de estabelecer metas e fornecer feedback contínuo sobre o progresso em direção às metas.
Coloque acompanhamentos regulares na programação.
A tecnologia está reduzindo os custos de fazer isso. Por exemplo, um estudo de programas projetados para aumentar a poupança das pessoas descobriu que as mensagens de texto de acompanhamento, simplesmente informando a pessoa sobre suas taxas de poupança versus outras, são cerca de 80% tão eficazes quanto as reuniões presenciais. Outros estudos , em áreas que vão desde cuidados de saúde a votação, uso de energia e hábitos de consumo, descobriram que esses lembretes afetam significativamente o comportamento e melhoram os resultados.
Os gerentes podem usar essas tecnologias para fornecer feedback regular. A chave é fazer dos acompanhamentos um processo iterativo do qual os indivíduos e a empresa derivam valor.
Procure padrões.
O acompanhamento regular também oferece aos gerentes a oportunidade de procurar padrões e criar um ciclo virtuoso de avaliação e investimento, realocando dinheiro, tempo e pessoas para se alinhar melhor aos imperativos estratégicos.
Por exemplo, em uma empresa que enfrenta uma venda técnica complexa com um ciclo de vendas de 24 a 30 meses, o vice-presidente de vendas detectou o seguinte padrão que surgiu das avaliações: levava de nove a 12 meses para concluir o teste ou a prova. parte do conceito da tarefa de venda – um dreno de caixa para uma startup financiada por capital de risco. Ele também viu pontos em comum no que os representantes disseram que os clientes queriam nos testes. Assim, a empresa desenvolveu uma plataforma que conduzia os clientes pelo processo com a ajuda do grupo de operações, não dos vendedores. O resultado foi reduzir o ciclo de vendas para 12 a 14 meses e aproveitar melhor os limitados recursos de vendas.
A venerável máxima ainda se aplica: “As pessoas se juntam às empresas, mas deixam os gerentes”, porque o feedback e o coaching são cruciais para o crescimento e desenvolvimento profissional. É impressionante quantas pessoas bem-sucedidas, quando questionadas sobre suas carreiras, apontam para um gerente que lhes forneceu feedback útil (mesmo que inicialmente indesejado). Por sua vez, eles percebem que, como gerentes, devem demonstrar que se preocupam com seu pessoal e são dignos de confiança na avaliação de desempenho.
Frank V. Cespedes é professor sênior da Harvard Business School
e autor de Sales Management That Works: How to Sell in a World That Never
Stops Changing (Harvard Business Review Press, 2021).
